Mire las fusiones y adquisiciones recientes más importantes en los mundos del entretenimiento, los medios y los deportes, desde la compra récord de Electronic Arts por 55 mil millones de dólares hasta la fusión Skydance-Paramount y las ofertas en duelo por Warner Bros. Discovery, y notará que el mismo puñado de nombres aparece una y otra vez, a menudo juntos en el mismo acuerdo. Son empresas de inversión con nombres como Socios de RedBird Capital, el grupo lluvia, Asesores de árbol de león y lago plateado. La mayoría proporciona financiación para estas enormes transacciones, mientras que otras, como Moelis & Company, son puros asesores que ayudan a estructurar y ejecutar aumentos de capital.
Si no trabaja en las trincheras doradas de las altas finanzas o cerca de ellas, es posible que se pregunte: «¿Qué diablos está pasando?».
«Cuando se trata de artistas, películas y música, la relación está más impulsada que nunca», explica Angelo Rufinoquien, como jefe de situaciones especiales del hospital de 41 años Bain Capitaltrabaja en los mismos sectores y espíritu que aquellas empresas más jóvenes. «Es realmente importante quién eres, qué puedes agregar y aportar. Creo que a veces eso se puede perder con las empresas más grandes».
Hubo un tiempo en que las fusiones y adquisiciones corporativas estaban dominadas por gigantes de Wall Street con décadas y, en algunos casos, siglos y medio de antigüedad que controlaban billones en activos. Luego vino la crisis financiera de 2008, que provocó pérdidas masivas que llevaron a algunos al borde de la ruina y a otros (por ejemplo, Lehman Brothers) a la extinción. Los supervivientes como Goldman Sachs y Morgan Stanley se vieron obligados a transformarse en holdings bancarios para obtener acceso a los programas de préstamos de ventanilla de descuento y al seguro de depósitos de la Reserva Federal, sometiéndolos a una supervisión gubernamental más estricta.
Los desafíos que enfrentaron los viejos gigantes se vieron agravados por las regulaciones federales posteriores a la crisis (a través de la Ley Dodd-Frank y la Regla Volcker), que apuntaban al comercio especulativo que creaba conflictos de intereses con los clientes y requería ratios activos-deuda más altos para las inversiones apalancadas. Como resultado, las estrategias más agresivas ya no eran lo suficientemente legales o rentables para implementarlas a escala, lo que abrió la puerta a empresas más pequeñas y ágiles que recurrían al capital privado, lideradas por ambiciosos refugiados de los bancos centrales monetarios.
Muchos de estos advenedizos desarrollaron un nicho en el mundo del espectáculo. De acuerdo a Carlos JiménezComo director general de Moelis & Company, la razón es muy sencilla: «Nadie se aburre hablando de medios, deportes y entretenimiento», afirma.
Eso fue especialmente cierto en 2025, cuando el drama más comentado en Hollywood no era nada en las pantallas grandes o pequeñas, sino más bien la fusión intermitente, intermitente y, finalmente, intermitente de Skydance Media por valor de 8.400 millones de dólares con Paramount, respaldada por RedBird.
Fundador y socio director de RedBird Gerry Cardenal dice que el trato no fue necesariamente la montaña rusa emocional que parecía ser.
“Hasta cierto punto, todo siguió como de costumbre”, dice Cardinale, quien se retiró de Goldman Sachs en 2012 y lanzó RedBird dos años después. “Obviamente fue una transacción muy complicada en la que, en cierto modo, tuvimos que comprarlo casi tres veces. [But] lo único que nos ha distinguido a lo largo de mis 35 años [in the business] es que somos persistentes, somos tenaces, no nos emocionamos por estas cosas”.
No obstante, Cardinale está de acuerdo en que esta inversión es excepcionalmente significativa, tanto a nivel personal como financiero. Le da a su empresa RedBird un 22,5% de poder de voto en la empresa resultante, Paramount Skydance, y a Cardinale un asiento en su junta directiva. Esto lo coloca en segundo lugar detrás del fundador de Skydance Media, David Ellison, quien asumió el título de presidente y director ejecutivo, y su padre, el megamillonario tecnológico Larry Ellison, quienes controlan colectivamente el 77,5% del poder de voto.
«Observé muchas cosas y las transmití», dice Cardinale. «Y lo que cambió todo para mí fue que tenía a alguien como David Ellison, que es un verdadero propietario-operador».
Esta no es la primera vez que un poderoso agente con sede en Nueva York toma las riendas de Paramount. En 1966, Gulf+Western, el conglomerado de fabricación y distribución de repuestos para automóviles de Charles Bluhdorn, nacido en Austria, compró el estudio con problemas financieros, lo que eventualmente condujo a una edad de oro que produjo clásicos como películas de «El Padrino» y «Chinatown».
A diferencia de Bluhdorn, Cardinale no es un recién llegado a Hollywood. Como se apresura a señalar, esta está lejos de ser la única inversión significativa en el mundo del espectáculo realizada por RedBird en los últimos años. En 2021, formó parte de un consorcio que compró una importante participación minoritaria en la firma de medios y entretenimiento SpringHill Company de LeBron James y Maverick Carter, y al año siguiente comprometió un mínimo de 100 millones de dólares para la productora Artists Equity de Ben Affleck y Matt Damon. También ha estado activo en el mundo del deporte, con apuestas que incluyen pagar 750 millones de dólares por una participación minoritaria del 11% en Fenway Sports en 2021 y 1.300 millones de dólares por la adquisición total del AC Milan en 2022. Más importante aún, ha estado invirtiendo en Skydance desde 2019.
«Redbird, hasta cierto punto, es un motor de monetización de la propiedad intelectual», afirma Cardinale. «Hemos tenido un largo historial de poder comprar empresas basadas en propiedad intelectual y efectivamente las respaldamos, las revitalizamos y las reposicionamos para el siglo XXI para la desintermediación tecnológica», donde los intermediarios son eliminados de la cadena de suministro, lo que permite transacciones directas al consumidor más eficientes y rentables.
En lo que respecta a la inversión, los resultados son claros: la entidad que aporta el dinero obtiene una participación en la propiedad. Pero ¿qué obtienen estas empresas por sus servicios de asesoramiento? Por lo general, los asesores cobran honorarios de anticipo ($10,000 a $50,000 por mes) y honorarios de éxito (1,5% a 10% del valor del acuerdo), y los acuerdos más grandes exigen anticipos más grandes, pero porcentajes de honorarios de éxito más bajos. Con un mega acuerdo como la venta de Warner Bros. Discovery, que ha recibido ofertas rivales de Netflix y Paramount que superan los 108.400 millones de dólares, la peor parte del pastel del acuerdo no puede dejar de ser impresionante.
¿Y qué obtienen las empresas de los asesores?
“Básicamente hacemos dos o tres cosas”, explica Jiménez. «Apoyamos a los clientes durante sus transacciones más importantes, y eso normalmente son fusiones y adquisiciones cuando la gente busca comprar o vender. Además, la obtención de capital, que es cuando obtienen capital de deuda o salen a bolsa. Y luego también tenemos un negocio de reestructuración, que es bueno cuando las cosas van mal», dice, señalando el trabajo que Moelis ha realizado con AMC Theatres, que incluye asesoría sobre una inversión estratégica de $600 millones de Silver Lake en 2018 y su reestructuración de 2020. estrategia. “Si preguntas [AMC chairman and CEO] Adam Aron, te diría que tuvimos una gran contribución para mantener a flote su empresa durante tiempos realmente difíciles durante la pandemia”, dice.
Después de ser uno de los asesores de Skydance en su fusión con Paramount, Moelis asesoró a Netflix en su acuerdo para comprar Warner Bros. Discovery, que rápidamente se encontró con una oferta hostil de la compañía que acaba de ayudar a crear. Raine Group también asesoró a Skydance en la fusión (junto con BofA Securities y, por supuesto, RedBird), mientras que LionTree y Rothschild & Co. asesoraron a Paramount, junto con Centerview Partners, que asesoró al comité especial independiente de la junta de Paramount.
Pero cuando se desenredan estos acuerdos, las cosas tienden a estar un poco menos concurridas de lo que podrían parecerle a un extraño, según Jiménez.
En las transacciones grandes, “hay tanto que hacer en un corto período de tiempo que a menudo se necesita mucha ayuda, pero no siempre es así”, afirma. «Dependiendo de la transacción, a veces incluso en algunas de las más grandes, sólo hay uno o dos bancos en cada lado».
