La policía asume la culpa de la cobardía política

Hay cierto tipo de traición institucional que no está incluida en el informe posterior a la acción. No aparece en la valoración del uso de la fuerza ni en el acta del consejo municipal. Pero se registra –profunda y duraderamente– en las mentes y los cuerpos de los agentes que sufren las consecuencias de decisiones que no tomaron.

Lo que ocurrió recientemente en Newark, Nueva Jersey, es un ejemplo de esa traición.

Durante semanas, los disturbios civiles nocturnos afuera de un centro federal de detención de inmigrantes empujaron a los agentes federales más allá de su capacidad para mantener el orden. Los líderes electos llamaron a las autoridades estatales y locales, quienes fueron encargados específicamente de controlar las multitudes, hacer cumplir los toques de queda y restaurar un ambiente seguro. Los oficiales y tropas desplegados se encontraban entre los oficiales y antidisturbios más rigurosamente capacitados de la región. No llegaron buscando el enfrentamiento, pero estaban bien preparados para ello.

Lo que encontraron fue una agresión organizada, con una cadena de suministro de manifestantes y suministros. Los manifestantes intensificaron la violencia física todas las noches al ponerse el sol, amenazando a los agentes y a sus familias con muerte y lesiones corporales graves. En respuesta, los organismos encargados de hacer cumplir la ley hicieron exactamente lo que se les había entrenado (e instruido) para hacer. Se aplicó la fuerza. Se realizaron arrestos. La situación quedó bajo control.

Entonces el cálculo político cambió.

A medida que aumentaba la presión pública sobre los funcionarios electos que emitieron las órdenes de despliegue, esos mismos funcionarios no apoyaron las decisiones que tomaron. En cambio, el alcalde abrió una investigación sobre la conducta de los agentes de Newark, los mismos agentes enviados para resolver un problema creado en parte por la grandilocuencia política.

Esta no es una historia sobre el mal trabajo policial. Es una historia sobre un liderazgo fallido. Y la distinción es extremadamente importante.

Los investigadores y médicos que trabajan en el campo de la salud mental en las fuerzas del orden han identificado el daño moral como una de las fuerzas más debilitantes para el bienestar de los agentes. El daño moral no es lo mismo que el estrés postraumático, aunque ambos suelen coexistir. Es la herida psicológica que se produce cuando alguien actúa de acuerdo con su formación, sus órdenes y sus valores –y luego es condenado por ello por la institución que lo envió–.

El mecanismo está bien documentado: la traición del liderazgo es uno de los predictores más sólidos de daño moral en profesiones de alto riesgo. Cuando los agentes son desplegados en situaciones volátiles, actuando de manera legal y profesional, y luego sujetos a vigilancia por motivos políticos, el mensaje recibido es inequívoco: Si haces tu trabajo correctamente, no estarás protegido.

Ese mensaje no queda en la comisaría. Sigue a los oficiales a casa.

He escrito sobre lo que llamo cobardía pesimista: el fracaso de la voluntad moral y de la capacidad moral para hacer lo correcto, en el momento adecuado, por las razones correctas, cuando las consecuencias se avecinan. No es malicia. Es la ausencia de la firmeza que requiere un liderazgo basado en principios. Y puede ser más peligroso que la malicia, porque se disfraza de razón y al mismo tiempo socava sistemáticamente a las personas más expuestas al riesgo.

Cuando los funcionarios electos despliegan fuerzas del orden en una crisis y luego abren investigaciones sobre ese mismo despliegue cuando cambian los vientos políticos, no están respondiendo al público. Responden a la presión y a su propia responsabilidad. La distinción es crucial. Uno refleja liderazgo. El otro refleja su ausencia.

Los oficiales de Delaney Hall demostraron lo que yo defino como optimismo valiente: la autodeterminación para actuar (voluntad moral), la competencia profesional para actuar con eficacia (habilidad moral) y el coraje para correr hacia el peligro (físico o institucional) al servicio de un resultado positivo. Mantuvieron la línea. Su liderazgo no.

Este patrón –ordenar el trabajo y luego condenar al trabajador– causa aún más daño. Distorsiona la narrativa pública sobre el uso de la fuerza por parte de la policía al implicar malas conductas donde no se ha establecido ninguna. Socava la confianza en la comunidad, no a través del comportamiento de los agentes, sino a través de los marcos impuestos a ese comportamiento por los agentes responsables de él. Y está acelerando la crisis de salud mental que ya está ejerciendo presión sobre los departamentos en todo el país, empujando a los oficiales veteranos al agotamiento, el despido o algo peor.

La aplicación de la ley no necesita políticos que sean performativos por un lado y responsables por el otro. Se necesitan líderes que tengan la arquitectura moral para respaldar decisiones legales, especialmente cuando resulta incómodo respaldarlas.

Los agentes desplegados en Newark actuaron con criterio, moderación y profesionalismo en condiciones violentas. Merecen un estándar de liderazgo que sea igual al estándar que han modelado en el campo.

Esa norma tiene un nombre. Se llama coraje. Y ahora mismo, los funcionarios electos que enviaron a estos funcionarios a limpiar el desastre que provocaron están notoriamente ausentes. Estos oficiales merecen algo mejor. Su bienestar depende de ello.

David Berez es un policía retirado con 20 años de experiencia en el Departamento de Policía de East Windsor (Nueva Jersey) y autor del libro «A Resilient Life: A Cop’s Journey in Pursuit of Purpose». Es miembro del Consejo Asesor de Aplicación de la Ley de Ciudadanos Detrás de la Insignia.